生活服务包括什么泰笛跃升务独角兽打造“美丽生存”供职生态圈

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  近日创投圈又传来大动作。居家上门服务品牌泰笛公布已于今年上半年获得超过3000万美元C+融资。据悉,本轮融资全部来自于主流机构投资人,其中包括西安交大教育基金会、乐普医疗创始人家族等。泰笛目前在持续深耕洗涤市场,并且逐步向家庭更多服务延展。

  根据前瞻产业研究院统计显示,2014年A轮融资的846家创业公司,到如今几乎已全军覆没,死亡名单之长令人咋舌。不过,经过了残酷淘汰,活下来的企业无不拥有“过人之处”。

  历经竞争者林立、资本寒冬、与寡头博弈的重重难关,在短短5年内,泰笛从首家洗涤O2O跃升为新服务独角兽之首,堪称奇迹,那么泰笛致胜的“过人之处”是什么?笔者今就管见所及,略举一二以供大家采择。

  首先是在核心领域不断发力。衣食住行四大刚需不断产生新机遇,懒人经济和品质生活的需求交汇诞生“在线洗涤”的增量市场,敏锐的泰笛与13年便开始抢滩登陆这个赛道,而大洋彼岸的美国washino还处在雏形阶段。

  泰笛将在线洗涤作为核心业务,可以说是找到了一条足够长、足够深的雪道。并且以不补贴的逻辑,避免过度的烧钱竞争,力图做好目标用户的市场教育,在资本寒冬来临之时,泰笛用核心竞争力筑起了一道难以逾越的护城河,以超过90%的市占率领跑线洗涤领域。

  其次是“苦练”服务内功品类叠加出可期未来。泰笛洗涤为核心业务,但又不仅仅只有洗涤。泰笛鲜花订阅及绿植租赁业务,根据易观、财新等第三方机构统计数据,泰笛的新业务都获得了高速增张。细究泰笛的发展史,就会发现其始于在线洗涤业务,然后催生了鲜花订阅、绿植租赁等服务,由此可见泰笛的核心业务与新业务并不是各自孤立地增长,都是泰笛大战略重要的环环相扣的部分。

  什么是泰笛的大战略呢?就是Service+Stretch(即服务+品类延伸)。始终以服务(Service)为核心,然后横向延展扩张(Stretch),最终形成了网络协同效应,即:获得一个洗涤用户的同时就有可能获得一个鲜花用户;获得一个鲜花用户的同时就有可能获得一个绿植租赁用户,需求不断出现,不断满足,进而叠加建立起中国新中产“美好生活”服务生态圈。在互联网上半场,泰笛获取用户的成本要比相关业务领域的同行低很多,可以说是在流量红利期非常高效地完成了跑马圈地。

  新服务线下化不是以线上的品牌再在线下铺设传统花店、干洗店,如果线下的场景仅仅只是一个传统的物理场景而没有新的技术元素的加入无疑是失败的,是无法满足新时代的品质生活的要求的。

  那么泰笛如何用科技为新服务赋能呢?研发无人洗衣店、智能洗衣魔盒等创新模式让运营效率大大提升,用科技为生活效率加码,让数据形成用户画像全息透视图,从而更好地实现服务的“品效合一”。凭借理念、科技、渠道等共同组成品质生活的关键点,进而不断满足消费行为的更迭,助推品质生活也真正实现全面嬗变。

  泰笛是行业内唯一一家自建服务型物流的企业,将服务员送到用户家门。目前拥有1500多人的自建物流团队,人群来自大学刚毕业的90后“小鲜肉”,并严控服务水平,既实现了24小时上门取送,又极大保证了质量和服务体验,这成为泰笛的核心竞争力之一。

  纵观同行业,基本上都选择了物流外包的“轻模式”,货损、快递员不送货上门带来不便、无法与消费者面对面沟通,自然也就失去了长久累计用户好感的机会。除此之外,泰笛标准化上门服务时会有和顾客三分钟接触时间,与用户产生良好互动,通过对线上线下消费行为进行收集梳理,及时地了解、探测、分析消费者的新需求,从中发现新的利基市场。

  互联网上半场,很多中国互联网公司都是趁着流量红利期,依靠模式创新抢山头;到了下半场,它们有流量、有数据、有资金、有人才储备,所以会很自然地扛起技术创新的大旗。

  更重要的是,它们不再是风口驱动,而是从自己的根据地出发,把上半场的势能转化成下半场的核心竞争力,譬如泰笛则使用“技术+服务员上门”寻找更大的增长空间。

  目前,泰笛正在逐步建立起一个围绕着“都市美好生活”场景的新服务模型,泰笛的成长之路可能不仅仅是一家互联网公司运营的数据报表,更是我国消费升级换代的档案薄。

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